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                                                  家族利益至上不礙企業發展,這三類人均可成為家族企業接班人

                                                  2022年09月29日 09:33 閱讀:3,851

                                                  近期,李錦記被外界指責家族利益至上,沒有血緣關系不能持股,引發對中式家族企業模式的關注。家辦標準研究院認為,中國家族企業本質上來說是按照嚴格法律架構運營的現代企業,家族成員往往作為實際控制人或者大股東出現,雙方是股東和企業的關系,只要家族利益的體現合規合法,上升到公司戰略和運營理念未嘗不可,不應將家族利益和企業發展對立起來?,F實情況是,礙于發展階段不同,國內家族企業與華人世界和歐美成熟企業的傳承案例對比,國內企業家在挑選和培養接班人的規劃和執行上略顯滯后,造成不少企業家錯失子女接班的機會,不過,選擇成熟的企業內部人和職業經理人接班未嘗不是一個好的替代方案。本次,我們繼續介紹楊一波教授關于家族企業接班人的挑選和培養的研究方案,供各位參考。

                                                  企業接班總的來說有三種選擇方式:一種是子孫后代等家族成員接班,一種是企業內部的成員接班,第三種是企業外部職業經理人接班。三種方式各有優劣,在不同的家族企業中有不同的適用范圍,需要具體情況具體分析。

                                                  子女接班人的培養

                                                  子女接班人的培養是一個浩大的工程,為了使這一工程順利完成,家族領導人要考慮方方面面的因素。首先是子女個人的生命周期、心理發展階段和職業發展生涯,其次是創業一代的生命周期、心理發展階段,還要考慮企業發展階段利家庭、家族的情況。這些復雜的因素決定了子女接班人的培養需要科學的理論和方法作為指導。

                                                  在國外,美國研究家族企業繼承計劃的著名學者蘭德爾·S.卡洛克和約翰·L.沃德,通過考察大量的家族企業交接班案例,擬制了接班人職業生涯發展時線:

                                                  家族企業的交接班分為三個階段:第一階段是子女培養階段,子女不斷學習企業經營知識,并開始到企業工作;第二階段是父子合伙傳幫帶階段,子女具備足夠的企業管理能力,并參與企業部分決策;第三階段是圈里傳遞階段,創始人準備退休,管理權和所有權轉移。

                                                  通過對全球知名企業的傳承研究,我們總結和發現了一個培養合格接班人的規律和步驟:

                                                  1. 0~18歲,家庭教育

                                                  家族企業創始人在年輕時壓力非常大,對繼承人問題可能不是很關心。但是事實上,這個階段對下一代的影響很大,直接關系到他們將來是否有意愿成為繼承人并成為一名里想的繼承人。如果家族企業創始人經常不家,或因為企業運營影響到家庭氛圍,就會引起子女對企業的敵意,進而這種情緒會影響他們進入企業的意愿。實際上,家族企業創始人一方面應該把企業正在遭遇的困難向子女們公開,同時表示出克服困難的信另一方面可以邀請子女參與企業的經營管理,一起分享企業運營的艱辛和成功的喜悅。

                                                  在這一階段,培養子女最好的辦法就是良好的家庭教育和言傳身教。這一點日本企業做得尤其好,比如日本的食品企業一般會在孩子幼時就對其進行“食育”,以培養其一流的味覺,增強其對食物的敏感度。

                                                  除了接班意愿的培養,還有一點非常重要,就是家庭倫理的教育。在李錦記,對于誰能夠成為家族委員會的成員,家族憲法中有規定:誰最堅持家族價值觀,并去實踐價值觀,就可以依照他的能力吸收為家族核心成員。

                                                  2.19~30歲,精英培養

                                                  在這里提兩點:留學教育和企業歷練。因為第一代創始人有著學歷低的特點,在創業過程中,他們意識到學歷對自己的限制,所以無一例外地選擇讓孩子出國留學深造這條道路。企業候選接班人學成歸來,就會渴望進入企業證明自己的能力。此時應該讓他們到家族以外的企業工作幾年,特別是同行業的企業。一方面有助于讓他們的工作成就得到準確的反饋,將無能力的候選接班人剔除;另一方面可以給家族企業帶來新的管理經驗并了解業界動態。

                                                  3.25~35歲,基層磨煉

                                                  候選接班人較早地從基層做起,全面熟悉業務和管理,有利于企業團結。第二代繼承人容易犯的錯誤,就是只了解宏觀經濟學的卻忽略微觀經濟學的“工作現場學”,對企業的各個環節、成本、利潤點不熟悉,不知道怎樣讓企業良性發展。福耀玻璃的曹德旺對兒子曹暉一再摔打,先是在車間干上六年,好不容易熬成了車間主任,又調到毫無根基的香港去做銷售,剛有點起色,又扔到了美國管理企業。正是在不斷摔打中,曹暉一步步成了百煉鋼。

                                                  4.35~45歲,角色適應

                                                  在這一階段,接班人角色開始轉換,成為公司的高管,參與公司的經營和管理。在企業已經歷練了很多年的候選接班人,已經比較成熟、獨立,父子雙方在價值觀、管理理念和投資戰略等方面會產生差異,沖突不可避免。

                                                  美國學者 Pat B.Alcom為了解決這一問題,將父子共同工作的合作管理模式分為四個階段,在合作的第10~16個年頭,分歧最大,合作度最低,這六年,就是候選接班人適應角色的六年,要早做預防。

                                                  5.35~50歲,權威積累

                                                  這一階段,是企業正式的權力轉移階段,這是由多種因素決定的。第一,候選接班人已經積累了足夠的能力、智慧,在企業中也有了足夠的權威。第二,創業者此時歲數大了,精力各方面跟不上了。第三,公司的運營情況。交接班過程的順利進行與個別的績效指標正相關,如公司的股票價格、凈收益、銷售增長率等。也就是說,與企業發展密切相關。

                                                  以上是比較傳統的、一般化的培養方式,還有一些特殊素養需要補充:

                                                  1.帝王道

                                                  這里并不是要講帝王的攻心之術,而是文武雙修的理念。在英式的精英教育中,必定會包括“拳擊”這種充滿冒險和鮮血的運動。因為在精英教育中,智力固然很重要,但是堅定的意志、充滿男性風采的冒險精神也同樣重要。

                                                  在英國王室中,一旦遇到戰爭,王室弟子作為士兵涌向第一線是一種1982年,英國、阿根廷兩國間的馬爾維納斯島戰爭中,伊麗莎白女王次子安德魯王子,作為直開機飛行員從軍,過前線合加戰斗,而給里王子也主動請纓奔赴混亂中的伊拉克。當企業遇到危機時,掌舵者是企業的主心骨,一定要有力挽狂瀾的體力和智力。這是培養帝王道的關鍵所在。

                                                  武,是耐力、毅力、領導力,這些素質在書本上很難學到,參加一些與應試教育無關的集體活動,如童子軍、夏令營、爬山、野營,或者進行一些集體項目,積極培養團隊協作和領導的魅力。

                                                  2.獨立

                                                  獨立其實就是“斷奶”,不光是生理上斷奶,心理上也要斷奶。畢竟孩子要長大成人,作為一個獨立的個體進入社會?,F在的孩子尤其是優渥家庭出身的孩子普遍少了一種獨立精神,遇到困難缺乏一往無前的勇氣,而是轉身在父母的羽翼下尋求保護。

                                                  如果家庭條件允許的話,送孩子出國留學是一個不錯的安排。出國不光是很多人想的非常簡單的“見點世面”,它是一個綜合能力的提升。

                                                  首先,到了一個人生地不熟的地方,對生存、生活能力提出了挑戰,人的適應能力很強,但是固有的惰性決定這種“適應能力”不經常被喚起,所以外在環境也很重要。

                                                  其次,在外語語境中,學習外語的速度會很快,這對于二代領導者是十分有利的。再次,不同文化的沖擊,以及在國外見聞的不同有利于培養多元地看待問題的視角,這也是作為領導的一種重要能力。

                                                  最后擴展人脈,基本能出國留學的家庭都不會太差,而且這種異國他鄉抱團取暖的學生時代的友誼也會真誠許多。

                                                  企業內部接班人培養

                                                  如今家族企業接班人的基本選擇方法可以歸納為任命接班人。但是,如果想擺脫本土化、走向國際化的企業,不用國際化的選人標準,如何成功?

                                                  下面講講集中選拔、培養企業內部人才的方法。

                                                  1.挑選候選人

                                                  首先,精心設計培養路線,加強歷練。

                                                  接班人培養有著嚴格的程序。通常要經歷四個階段:第一個階段是訓練各種職業技能,培養專業能力;第二個階段是采用橫向輪調的方式,讓培養對象在不同的工作崗位上獲得不同的工作經驗;第三個階段是實施強業績導向的考核,使個人能力得到充分釋放;第四個階段就是要求領導者將個人的成功擴大到整個團隊。為了保證能成為一個合格的領導者而不是一個業務高手,IBM實行了“內部輪崗”,使得接班人對各個崗位都有所了解。

                                                  其次,分槽喂馬,各盡所能。

                                                  柳傳志經過長期的觀察,楊元慶和郭為都進入他的視野,但是在兩人中難以抉擇,只好把聯想一分為二。拆分之后,聯想電腦由楊元慶接過帥旗,繼承自有品牌,主攻PC、硬件生產銷售;神州數碼由郭為領軍,主管系統集成、網絡產品制造。這算是柳傳志繼承鄧小平“一國兩制”智慧的縮小版,在企業內“分槽喂馬”,后來,他又在地產、金融等領域用此辦法選拔領頭羊。

                                                  最后,賽馬中相馬。

                                                  百事可樂投資中國的時候,他會把這個投資行為當成培養人的工具來用:通過人力資源部門在國際部門間找10個有潛力的人,然后派往中國做分析調查。帶隊的副董事長會告訴他們怎么做以及一些詳細的細節,這個過程是對公司文化、風格、理念熟悉的過程,一個項目做下來,不僅完成了項目,還發現、培養、鍛煉了新人,挑出其中的佼佼者,就可以做以后接班人的苗子。

                                                  2.學徒培養計劃

                                                  在企業內部,盡管有很多人員可供選擇,也還是需要一個培養的計劃來讓候選人成長,我們把這個計劃叫作“學徒計劃”。

                                                  (1)晉商的學徒計劃

                                                  在中國古代,也存在類似的制度,如晉商著名的人身頂股制和學徒制。

                                                  ①啟用企業內部老臣經營企業,將所有權和經營權分離。晉商的人身頂股制是西方期權制度的前身,在所有權和經營權的分離上,晉商推行得極為徹底。財東一旦選定掌柜,就會全權讓其經營,而不會插手具體經營事宜。具體來說,凡是山西商號的掌柜、伙計都可以用自己的勞動力頂股份,而與財東(資本股)一起參與分紅,但并非每個人都能持頂身股,需要具有一定資歷者方可。

                                                  ②學徒制。晉商的人身頂股制與其嚴格的學徒制是分不開的。票號學徒的錄用十分嚴格。學徒入號,須有人擔保。入號前,由主考人當面試其智力,試其文字,通過的才能進號。入號后,總號派年資較深者進行培養。

                                                  培訓內容包括兩個方面:一是業務技術,二是職業道德訓練。嚴格的學徒制為晉商的經營積累了大量的大掌柜人選。由于學徒時間一般需要十年以上,東家也可以比較深入的了解學徒的能力和為人等。

                                                  (2)現代學徒計劃

                                                  學徒計劃是企業根據對接班候選人的關鍵能力和關鍵素養要求,定制出一系列的、針對行業特征(如電信行業,對CEO的談判能力要求非常高)的適用于企業未來接班候選人的結構性職務層次、崗位輪換與培訓計劃。

                                                  外部接班人培養

                                                  對于外部接班人,更多的不是培養,而是考察。但需要培養的是個人與家族和企業的契合點,這一點非常重要。外部接班人參與管理企業有以下幾種形式。

                                                  1.讓位職業經理人

                                                  1968年,何享健帶領23個人在廣東順德創辦美的,一個街道工廠最終成了中國最大的家電生產商之一。何享健的子女多年前已經離開美的了,所以在2012年,何享健從一把手位置上退下來,職業經理人方洪波接手。雖然何享健已經不再是董事長,但仍然是最大的股東。

                                                  這種做法在歐美很普遍,但是我們的一項調查顯示:東亞地區1000多家企業的董事長和總經理都是家族成員。所以何享健這樣的老板在東亞并不多。何享健對職業經理人的激勵包含兩個部分:一是薪酬,薪酬直接和績效掛鉤;二是股權,讓職業經理人有成為美的一分子的歸屬感。當然,這也是現在大部分公司的做法。職業經理人專業、冷靜、高效,但這并不意味著職業經理人是一把百利無弊的劍。

                                                  2010年,美的受惠于“家電下鄉”政策,年銷售額達到1000億元,集團上下一派喜氣洋洋,定下了“五年內突破2000億”的目標。但是在2012年,何享健毅然放棄了這個目標,轉而把做精、做深定為企業發展的方向,為此調整了職業經理人的薪酬措施和激勵方式,由與業績掛鉤轉為側重產品質量、品牌等。甚至不惜開除了一些人,讓企業強行轉向。假如是職業經理人,他有這個魄力強行轉向嗎?會為長遠利益放棄既得利益嗎?

                                                  2.家族接班人和職業經理人的分工合作

                                                  對于很多家族企業來說,家族成員完全退出企業經營是不太現實的事情。所以他們選擇了另一種方式:家族接班人和職業經理人分工合作。

                                                  (1)家族繼承人任董事長,職業經理人任總經理

                                                  這種做法的好處就是,一方面家族成員在董事會里可以發揮監督功能,另一方面家族的無形資產也能得到有效的傳承。這是一種家族經理人與職業經理人分工合作的類型。在創業階段,企業的創始人通常是專制的。但是在創業階段之后,尤其是創始人退休之后,家族的下一代如果還采用同樣的方法來經營企業就容易出現問題。所以很多創始人把企業帶到成熟期后,第二代通常會和職業經理人轉入合作的關系,而不是延續上一代的專制。培養接班人不是復制像創業者一樣的企業領導人,而是要培養一個企業在下一階段所需要的接班人。接班人的領導模式是跟職業經理人合作,而不是繼續依靠專制管理企業。

                                                  (2)團隊混合決策

                                                  另一種接班人與職業經理人合作的模式是團隊混合決策。創辦人在退休之前組建由職業經理人和家族成員組成的決策小組,創辦人退休之后由決策小組領導企業,王永慶組建的“七人決策小組”就是典型的這樣的組織。

                                                  國內民營企業的總經理有接近60%由非家族的職業經理人擔任,這個比例比中國香港、中國臺灣和新加坡都要高,這些職業經理人50%是外聘,與創始人共同創業的非家族總經理占了近20%,由內部提升的非家族總經理只占30%。對于我們的企業來說,外聘多于內部提升是值得擔憂的。是不是公司過于追求眼前利潤,沒有誠心與決心落實管理、培養提拔人才,還是能被信任、值得長期合作的經理人太難找?

                                                    本文來源: 家居新范式(ID:home-furnishing) 責任編輯:sinomanager_zhang
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