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                                                  科技制造的路,要自己蹚出來

                                                  2022年07月26日 09:12 閱讀:2,132

                                                  中國科技制造業要在大部分領域達到全球第一梯隊,還有很長的路要走,由于西方對我們的封鎖,這條路會更艱難,時間更長。

                                                  ■ 文/ 李東生 TCL創始人

                                                  企業在國家經濟發展不同階段能抓住的機會不一樣。

                                                  TCL在40年前創立時是短缺經濟,我們那代人工作的第一個目標是買三大件:電視、冰箱、洗衣機。那時市場需求就是消費電子產品,TCL也就先從消費電子產品做起。

                                                  隨著國家經濟發展,產業轉型升級,制造業向高端去延伸。如果說消費電子產品更多是靠應用技術創新,靠極致成本效率,靠品牌市場推廣,現階段則是依靠高科技、重資產、長周期的高科技產業。TCL華星做半導體顯示,中環半導體做半導體光伏及半導體材料,因為這些賽道有更廣闊的前景,如果企業永遠留在原來的賽道,天花板很快就到了。

                                                  電視終端業務會怎么走?這確實是個很大的問題,中國市場電視機的銷售已經開始下降,但未來還有些新機會。首先,從電視機擴大到各種智能顯示終端,包括商顯屏、教育屏、會議屏等其它顯示產品,擴展到更多應用場景。其次,從中國走向海外。全球電視機需求量還在上升,特別是新興市場國家,電視依然是消費者最重視的消費電子產品,現在我們電視機有2/3都在海外銷售。

                                                  但對TCL來說,在智能終端產品上一定要超越電視機。如果還停留在電視機這個品類,很難有更大發展。終端產品要開拓很多新機會,圍繞產業鏈往上走,所以我們做顯示屏,一是支持終端業務發展,二是開拓更廣泛的應用。

                                                  深受缺芯少屏掣肘的本土家電大佬們都夢想著往上游顯示面板產業延伸,但在諸多廠商中,只有TCL做到了。2009年公司剛剛扭虧為盈,進入顯示面板的決策確實很糾結,因為這個產業投資建設和回報周期很長,對企業是很大的考驗。我做這個決定基于幾個考慮,一是產業發展,從終端到上游要聯動起來才有競爭力。我看到在2010年之前的十年,韓國電視機快速超越了日本品牌,三星和LG超越了日本松下、東芝,很重要的一個原因就是三星、LG都有顯示屏,所以我想中國彩電產業應該走的也是同樣的路徑,二是缺芯少屏一直是制約中國彩電業發展的重要因素,所以就選擇了顯示屏產業。

                                                  但做戰略選擇是一回事,下決心去做,真的投入是另外一回事。在2007年TCL就做了液晶模組工廠,積累液晶顯示的技術能力,組建團隊。2009年決定進入面板制造時,已經有一定積累。2009年至今公司十多年逆勢持續大手筆投入顯屏,成為國內“顯示面板雙雄”之一。中國從完全依賴進口到成為全球最大液晶面板出貨地,固然離不開中國消費電子產業的巨大需求支撐,日韓面板產業戰略轉移的時機,更離不開TCL的勇敢決策。

                                                  至于現在為什么又進軍IT面板領域,還試圖拓展半導體賽道?就像彩電問題一樣,全球彩電增長幾乎到天花板了,但顯示產品增長空間還挺大,每年10%左右,新增長就來自IT面板和商顯等各種新需求。所以我們要不斷根據市場和消費者需求變化開拓新業務,來支撐持續成長。

                                                  財務思維

                                                  TCL資金成本一直保持行業較低水準,這是經歷了痛苦教訓得來的,2004年跨國并購時經營效益不好,有段時間現金流非常緊張,為了渡過難關被迫收縮業務。我切身體會到現金流是企業的血液,之后對經營現金流的管理放到第一位置,任何項目決策和經營規劃都用經營現金流模型去測算,要留一定余地。

                                                  2014年集團營收達1000億,隨后5年一直在千億水平徘徊。2015年我就看到公司競爭力下降,效益下降。如何突破瓶頸是2017年變革轉型的目標,有一項就是資產重組。當時TCL可以分為終端產品業務和半導體顯示業務兩大塊,這兩個經營管理邏輯完全不一樣。終端業務是各種消費電子產品,靠產品技術創新、極致成本效率,還有品牌市場來推動。半導體顯示是高科技、重資產、長周期業務,要靠基礎技術加應用技術來推動,還要巨大的投資,要有跨越產業發展周期的管理能力,一個項目從投資到建成產生效益周期近5年。長周期業務需要的管理能力和當期業務經營方式不一樣,把兩個業務放在一個實體里管理,要都做得好,不容易。

                                                  于是下定決心在2018年底分拆智能終端和半導體顯示這兩大業務板塊,拆分后效果很好,終端產品聚焦在拓展新業務應用,通過全球化打開更大增長空間,而TCL科技集團在2019年擇機收購半導體材料和光伏新能源業務,又布局半導體芯片業務和集成電路設計業務,都符合國家產業轉型升級方向,也是突破卡脖子技術節點的項目,給企業未來創造了更大的空間。拆分后兩個板塊都發展的很快,集團從2019年就開始恢復增長,2021年營收突破2000億,今年目標是突破3000億。

                                                  方向思維

                                                  2001年中國加入WTO,意味著中國和外國的產業和市場要互相對外開放,當時TCL所處的消費電子領域,屬于短時間內就完全開放的。如果只守著中國市場去和全球競爭,就很難打贏這一仗。所以要在海外開辟市場。TCL從那時開始,開啟并逐漸深化全球化經營的戰略,先后打入發展中國家和歐美市場。另一個例子,是2010年前后全球消費電子產業格局劇變,順應國家制造業轉型升級的大勢,拿出全部身家建立TCL華星,向產業鏈上游挺進。事實證明,這個方向是正確的。

                                                  現在,疫情對TCL影響還是很大的。TCL全球化程度比較高,去年我們2000多億的銷售有近50%在海外實現的,我們海外業務和出口業務增長依然很快,因為中國疫情管理得好,與此同時海外供應鏈產出較少。今年的壓力就比較大了,春節后海外業務團隊就到他們所在國家推動當地業務的發展。TCL在過去十年全球化經營中探索出一條本地化模式,把產業鏈放在當地,在當地建工廠,培育供應鏈,做產品設計、制造、銷售、服務。

                                                  這種模式有效規避了貿易保護主義,加稅對我們就沒影響,現在各國特別是發展中國家都希望發展本國經濟,在本國有更多制造業,這種模式也得到當地政府的歡迎。未來還是會持續以這種模式向全球布局,這也是中國制造業未來的一個重要方向。

                                                  中國制造能力是全球最大的,目前我們工業產出占全球近30%,中國巨大的工業能力單靠中國市場消納不完,要輸入全球市場。另外以前的模式是賣產品到各國,未來更多要從輸出產品轉變為輸出工業能力到全球主要市場。GNP是一個國家在全球的總產出,包括國家在海外企業的產出,以前中國的GNP和GDP差別并不大,未來我相信中國GNP會增長更快。

                                                  中國制造業的發展最大瓶頸在技術,這幾年在很多產業做到全球領先,但不少領域還受制于人。以往正常經濟全球化格局下這些問題影響不大,但這幾年西方國家對于中國的打壓,對我們影響最大的就是技術上的封鎖。我們能設計出集成電路,但國外不賣高端裝備給我們,我們就做不出來?,F在很多芯片,精細化工材料我們還做不了,對方就限制這些材料供應給中國,精準打擊一些行業。

                                                  中國科技制造業要在大部分領域達到全球第一梯隊,還有很長的路要走,由于西方對我們的封鎖,這條路會更艱難,時間更長?,F在我感覺壓力非常大,但這也讓我們更加下定決心,這條路一定要自己去蹚出來,不能置身事外,不能受制于人。

                                                  利他思維

                                                  企業家一定要有超越財富以外的追求,要有更大的目標,還要有“利他”思維。利他思維在企業發展中很簡單,必須要讓產業鏈和供應鏈合作伙伴愿意跟你長期合作。比如我們建華星時要選個電子玻璃供應商,在全球領先的三個企業中選定日本旭硝子,然后在做任何商業決策時,都不單考慮自己,還要考慮對方。到今天兩家企業一直保持著良好的合作,這為我們產業競爭力的提高也發揮了很大的作用。

                                                  終端產品一個很重要的盈利點就是極致降本提效,這會壓縮供應商的利潤空間,這時“利他”思維怎么體現?交易價格是由市場來決定的,“利他”思維就是在合作中一定要著眼于長遠。不能只考慮自己,你只算自己的賬,供應商就很難合作長久。價格是合作中的一部分,但遠遠不是全部,合作中通過供應鏈的改善,效率的提高,也能帶來價值。

                                                  沒有企業能永生,在全球來看很多大型跨國企業比如通用汽車、福特汽車都曾經是巨無霸,但今天都被特斯拉這樣的新勢力給超越了。在過去40年改革開放發展的歷程中,也有很多中國企業被淘汰,所以企業一定要有很強的危機意識。微軟創始人比爾·蓋茨講過一句話,“我的企業離破產永遠只有18個月”,所以企業要不斷更新競爭力,在發展中構建新能力開拓新業務。我經常提醒自己,要看長遠,勝不驕,敗不餒。

                                                  不變的是要立足于科技制造,唯一不變的就是不斷變化,創新對TCL來講是不變的,一直聚焦中國制造業這一點也不會變。一個企業的發展如何與時俱進,適應中國經濟發展的不同階段對企業競爭力的不同要求,如何通過不斷變革創新讓企業保持活力,保持競爭力,持續發展。

                                                  *本文首發于經理人雜志

                                                    本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager_zhang
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