經理人廣告

                                                  華為:如何構建一支戰無不勝的銷售鐵軍

                                                  2021年10月22日 10:02 閱讀:3,242

                                                  華為從一個注冊資本2.1萬元、最早只有6名員工的小企業,成長為年銷售額近9000億元、擁有19萬員工、在世界信息與通信領域位列前三甲的企業,用了30年時間。在一個尚無成熟經驗和管理體系的年代里,走出一家世界級的領先企業,華為究竟是如何做到的?

                                                  就像大多數成功的公司一樣,華為從小到大再到強的過程,也不是靠某個產品或某條驚艷的廣告,而是在全面、扎實的推進各項業務,一步步的穩扎穩打下歷練而成。

                                                  越來越多的公司開始學習華為,學習的核心無非是想探尋華為取得驕人業績的真實原因。其實,華為取得如此傲人戰績的一大原因是強大的銷售體系和團隊。

                                                  華為前海外市場副總裁、“華為奇跡”參與者,擁有17年華為工作經驗的范厚華老師在新書《華為鐵三角工作法》中,對華為銷售體系進行了系統分析,為我們揭開了華為打造戰無不勝銷售鐵軍的秘密。

                                                  體系建設:功不可沒的“鐵三角”架構

                                                  華為的“鐵三角”銷售法開始于2007 年,距今已有13個年頭。2020年,在席卷全球的新冠疫情和劇烈變化的國際形勢面前,華為依然逆勢取得了8914 億元的銷售收入,同比增長11.2%,“鐵三角”銷售法功不可沒。

                                                  關于“鐵三角”銷售法,任正非有一個十分經典的點評:“鐵三角,并不是一個三權分立的制約體系,而是緊緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元。它的目的只有一個:滿足客戶需求,成就客戶的理想?!?/p>

                                                  華為“鐵三角”體系由三個角色組成:

                                                  第一個是客戶經理,或者叫作銷售經理,簡稱為AR(account responsible,客戶負責人),主要負責客戶關系、業務需求管理、商務談判、合同與回款。

                                                  一個真正優秀的客戶經理,應該將80% 的時間花在客戶身上,要保持與客戶的密切接觸和聯系,甚至可以直接在客戶那里上班,時刻了解客戶的需求,而不是深居總部辦公室,給客戶打打電話就算完成任務。在“鐵三角”銷售體系中,對客戶經理的要求是每天都在客戶身邊出沒,時刻關注是否有新的機會點產生。

                                                  第二個是方案經理,簡稱為SR(solution responsible,產品方案負責人),主要負責產品需求管理、產品與方案設計、報價與投標、技術問題解決。

                                                  在“鐵三角”銷售體系中,方案經理的角色絕不是客戶經理的簡單輔助,而是作為一個項目的戰略分析者和策劃者,負責分析市場和客戶的方方面面,拉通各方面的資源,以求最大概率獲得項目成功。方案經理最核心的角色定位,是產品格局的構造者、品牌的傳播者以及盈利的守護者。其中,最關鍵的三個核心點是:營、贏、盈。

                                                  第三個是交付經理,簡稱為FR(fulfill responsible,交付負責人),主要負責從訂單、制造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。

                                                  在“鐵三角”銷售體系中,華為要求交付經理一改以往的弱勢形象,全程參與項目從立項到合同簽訂的過程,全面了解項目的前因后果,并且發表自己的專業意見。

                                                  客戶經理、方案經理和交付經理,三個角色共同構筑了一個三角形的攻堅團隊,彼此支持、密切配合,通過極其迅速的響應機制,能夠在最短時間內,端到端及時響應客戶需求,為客戶提供全面的解決方案,將銷售工作最需要的進攻性與協同性融于一體。

                                                  人才選拔:找對人遠比改變人更重要

                                                  好的銷售模式可以幫助一家公司走向成功,這一點毋庸置疑。然而,銷售模式絕非一抓就靈,華為“鐵三角”銷售法的成功可以復制,但絕不能簡單復制,不能說給一線銷售團隊湊夠客戶經理、方案經理和交付經理三種角色就萬事大吉。

                                                  在華為的“鐵三角”組織中,每一個角色都具備不同的能力,這些能力是靠實踐和訓練慢慢獲得的。當然,找對人比改變人更重要,最好的方法莫過于直接找到銷售、方案和交付對應的優秀或相對優秀的人。要知道,銷售、方案和交付人員的特質是可以識別的,應當且有必要盡早識別。只有挑選相應優秀的人員,按照方法和任職要求,科學地對他們進行專門訓練,才能組成像華為“鐵三角”這樣的隊伍。只有這樣,為客戶創造價值的理論和方法才有可能真正落到實處。

                                                  什么樣的人適合做銷售工作?華為有一整套適合自己的銷售類人員素質模型,包含成就導向、人際理解、適應能力、主動精神和服務意識等諸多方面。

                                                  (1)成就導向

                                                  簡而言之,成就導向的人追求做事的成就感,擁有較強的冒險精神,愿意迎接困難的挑戰,希望自己的表現超過他人,有強烈的表現欲。這種人做任何事都會力爭達到優異的標準,不斷追求進步,關注結果和效率,注重代價和獎賞,十分適合擔任銷售類崗位。需要注意的是,爭強好勝絕不能簡單等同于成就導向,爭強好勝有時只是自負的代名詞,而過度自負的銷售人員往往會影響和客戶之間的關系。

                                                  (2)人際理解

                                                  人際理解指的是個人愿意了解他人,并能夠準確地掌握他人的特點,正確理解他人沒有明確表達出來的想法、情感和顧慮。這種能力也被稱為“同理心”或“人際敏感性”。在客戶經理這一角色中,人際理解是客戶關系建立的基礎。

                                                  (3)適應能力

                                                  適應能力指的是個人有效地適應各種環境變化的能力??蛻粼谧?,技術在變,需求在變,社會在變,企業和員工必須快速適應和應對這些變化。

                                                  (4)主動精神

                                                  主動精神是指個人在工作中不惜投入較多的精力,提前預測到事件發生的可能性,并有計劃地采取行動,提高工作績效,避免問題的發生或創造新的機會點。這種品質也被稱為內驅力、策略性的未來導向和前瞻性等。

                                                  (5)服務意識

                                                  服務意識指的是銷售人員具有幫助和服務客戶、滿足客戶需求的愿望。具有服務意識的銷售人員會比較關注客戶對服務的滿意度,集中精力發現客戶需求并給予滿足。

                                                  組織建設:如何構建鐵三角組織更有效

                                                  企業要增長,人才是關鍵。任正非曾說:“人才不是華為的核心競爭力,對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力?!庇纱丝梢?,對人才進行管理,是企業發展中至關重要的一部分。

                                                  “鐵三角”銷售團隊的組織建設,與企業的整體發展階段也有著極為密切的關系,在不同的發展階段,“鐵三角”銷售團隊的組織形態也會有所不同。

                                                  當企業只是一個擁有眾多部門的跨部門團隊時,“鐵三角”中的每個角色都有著一個共同的目標,即為客戶創造價值,各方力量聚焦客戶需求,不斷提升客戶滿意度,各部門責、權、利清晰。

                                                  當企業發展到平臺化建設階段時,“鐵三角”團隊依然有著共同的目標,但隨著能力的提升,“鐵三角”已經發展成為一支“專業組織”,戰斗力也越來越強。而且,在企業大平臺的支撐下,“鐵三角”的平臺化建設也越來越完善,逐漸成為區域資源中心、能力中心和服務中心。

                                                  當企業發展成為一個流程型組織的時候,作為LTC 流程的運作主體,“鐵三角”已經運轉得十分成熟,并可以助力企業LTC 業務流程優化。與此同時,在以客戶為中心的指導思想下,“鐵三角”建立了推拉結合、以拉為主的流程化組織運作體系,并建立起一整套行之有效的組織運作機制與決策授權機制。

                                                  關于“鐵三角”的組織建設,可以根據市場線索及機會點多少,沿著LTC 流程,按照以下原則進行組織設計。

                                                  (1)“鐵三角”項目組由客戶負責人(銷售)、方案負責人(方案)、交付負責人(交付)作為核心成員,同時任命項目經理,還要任命相關支撐人員。

                                                  (2)多產品、多品牌運作客戶,可以根據產品、品牌項目建立多個“鐵三角”項目組。

                                                  (3)“鐵三角”項目組組長(項目經理)可以根據項目進展階段、項目的性質、人員能力情況確定,可以分階段任命。

                                                  (4)每個“鐵三角”項目組的上級設置項目經營小組長,對口支持“鐵三角”項目組的工作與問題解決。

                                                  團隊激勵:火車跑得快,全靠車頭帶

                                                  常言道:火車跑得快,全靠車頭帶。而要想讓車頭馬力十足,更多地去負重,就必須給它足夠的動力。企業的激勵管理,本身就隱含著對優秀人才工作表現的期許。華為的激勵管理,不是普惠眾人的福利,而是對那些敢于奮斗、善于奮斗、能真正貢獻成果的人才給予重點激勵。

                                                  對“鐵三角”銷售團隊的考核,主要包括合同財務、卓越運營和客戶滿意度三大指標。合同財務指標包含收入、利潤、現金流和成本達成情況;卓越運營指標包含業務、質量、時間和預算等合同條款履行情況;客戶滿意度指標則包含客戶體驗、問題解決和關系維護情況等。

                                                  對“鐵三角”團隊三個角色在考核時會采用平衡記分卡模式,主要考核指標一般可分為關鍵財務指標(70%)、關鍵舉措(20%)、團隊合作(10%)和個人學習與成長(加分項),按照公司目標制定管理辦法進行目標制定,按照公司個人績效考核管理辦法進行考核,考核結果按照公司激勵與獎勵管理辦法進行應用。

                                                  華為在一線“鐵三角”銷售團隊的獎金分配上,堅持不搞“銷售提成制”,而是基于目標達成率的“獎金包分配模式”,即按照“貢獻和利潤分享制”,再輔以項目獎勵,實現集體與個人的利益平衡。通過這種方法,企業可以不斷強化“鐵三角”團隊協作機制,擺脫個人英雄主義,走向團隊共贏,實現共同目標。

                                                  另外,華為一直堅持短期激勵和長期激勵相結合的原則。短期激勵一般是指即時激勵和項目獎金,上面案例中發給參與攻克空白新拓展市場的“鐵三角”團隊的700 萬元,便屬于短期激勵,這種及時雨的形式會更加激發員工的奮斗精神。而于2013 年再次發給該團隊的1000 萬元激勵是面向未來更大的市場機會的,不是面向過去的獎勵,屬于長期激勵的范疇,有助于強化“鐵三角”團隊的長期經營意識,實現短、中、長期利益的平衡。

                                                  為了使考核機制進一步優化,華為擴大了項目“鐵三角”負責人的行政管理權,包括績效評議權和項目獎金分配權。華為還秉持“不斷自我批評,不斷改進管理”的原則,具體方法為:從一線往回梳理流程,提煉業務本質;從一線往回梳理組織,不增值的組織堅決砍掉。

                                                  需要強調的是火車頭對銷售團隊的作用,不僅僅是推,也不僅僅是拉。所有考核和激勵的目的,是讓每節車廂都能成為動力源,協同一致;要讓大家腳踩風火輪,三頭六臂,生龍活虎,各顯神通,讓團隊中的每個人都敢于爭先,勇于爭先。

                                                  《華為鐵三角工作法:成就華為8900億戰績的銷售管理法則》

                                                  作者:范厚華

                                                  出版社:中信出版集團

                                                  “鐵三角”是華為從一線的失敗教訓中痛定思痛總結出來的銷售管理智慧,是決定華為取得成功的關鍵?!白屄犚娕诼暤娜藖頉Q策,以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組”“形成面向客戶的小團隊作戰單元”“要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰”。這是任正非對華為鐵三角的闡述,也是華為鐵三角的精髓。

                                                  范厚華是“華為奇跡”的創造者和見證者,17年華為工作經歷,深諳華為的銷售體系。本書系統性介紹了華為的銷售“鐵三角”以及從線索到回款(LTC)的端到端的流程保障體系,從而使得銷售從不確定走向確定。

                                                    本文來源: 經理人雜志 責任編輯:sinomanager_zhang
                                                  鄭重聲明:經理人網刊發或轉載此信息的目的在于傳播更多信息,與本站立場無關。僅供讀者參考,并請自行核實相關內容。(版權及商務咨詢:sinomanager@163.com)
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